一、背景

配售電改革是新一輪電力體制改革重點之一，隨著改革持續(xù)向縱深推進，傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)在配售電領(lǐng)域面臨前所未有的競爭態(tài)勢、深刻復雜的競爭格局、日益增大的競爭壓力。輸配電價改革固化了傳統(tǒng)電網(wǎng)業(yè)務利潤增長空間，在國資委仍然重視業(yè)績考核的情況下，電網(wǎng)企業(yè)仍需提高配售電競爭力。

二、配售電競爭力診斷分析

企業(yè)競爭力包括規(guī)模與績效、客戶與服務、品牌與形象、戰(zhàn)略與文化、運營與管理、創(chuàng)新與成長6大核心要素。

與配售電領(lǐng)域主要競爭主體相比，國家電網(wǎng)公司長期從事供電服務、電力系統(tǒng)運營，已建立成熟的服務網(wǎng)絡(luò)和服務渠道，客戶黏性較好，具有邊際成本低、規(guī)模效益好的特點。公司在規(guī)模與績效、品牌價值、服務質(zhì)量等方面優(yōu)勢顯著，相對薄弱的環(huán)節(jié)主要是市場意識薄弱、市場響應速度慢、體制機制不靈活。

三、配售電業(yè)務競爭力提升策略

按照系統(tǒng)施策的原則，從基層服務能力、組織體系、業(yè)務運營、保障支撐各方面系統(tǒng)提升配售電業(yè)務競爭力。

(一)基層服務能力建設(shè)

加強培訓，提升基層市場意識。推動培訓資源適度向基層和一線崗位傾斜，進一步提升基層培訓的針對性。

加強基層多元服務策略儲備。完善客戶分級服務體系，制訂客戶分級、分類評定標準和專屬服務方案?？紤]客戶偏好，通過營業(yè)廳、移動終端、門戶網(wǎng)站等渠道精準服務。

(二)組織體系優(yōu)化

構(gòu)建“強前端、大后臺”的服務架構(gòu)。研究營配調(diào)前端業(yè)務協(xié)調(diào)融合方式，構(gòu)建以市場競爭和客戶服務導向的前端，增強業(yè)務靈活性;加快構(gòu)建管控集約、支撐有力的大后臺，做好內(nèi)部流程優(yōu)化和效率提升，促進整體服務質(zhì)量和效率的改進提升。

(三)業(yè)務運營優(yōu)化

優(yōu)化業(yè)務流程。本著減環(huán)節(jié)、壓時限、提效率的原則，發(fā)揮基層在業(yè)務優(yōu)化中的驅(qū)動作用，主動探索簡化業(yè)擴流程、縮短物供周期、提速接電作業(yè)、簡化投資管控等優(yōu)化策略。

改進協(xié)同機制。研究內(nèi)部支撐機構(gòu)、前端業(yè)務機構(gòu)和末端服務網(wǎng)格之間模擬市場機制以及以此為基礎(chǔ)的績效考核體系，提高協(xié)同質(zhì)量。細分客戶群體，建立網(wǎng)格化分層分級負責制和臺區(qū)經(jīng)理制，推行末端服務網(wǎng)格化。

(四)保障支撐優(yōu)化

優(yōu)化授權(quán)機制?；谕顿Y額度實行總部和省公司兩級決策，研究總部限上授權(quán)實施方案。加強總部對配售電業(yè)務績效的考核，強化對授權(quán)的控制能力。

優(yōu)化人力資源管理。按照增量優(yōu)先、盤活存量的原則，新進高素質(zhì)員工向競爭性崗位精準傾斜，實行差異化薪酬管理。因地制宜探索將抄表催費等相對富余人員轉(zhuǎn)崗補充到客戶經(jīng)理、合同能源管理等業(yè)務崗位。

優(yōu)化激勵約束機制。建立前端和后臺貫通的服務考核機制，強化市場績效對客戶服務前端的考核，并在后端服務支撐環(huán)節(jié)實施有效分解，形成以客戶需求為導向的、閉環(huán)的考核激勵機制。

強化平臺支撐。深化“互聯(lián)網(wǎng)+”營銷服務，研究制訂不同在線服務資源整合方案，打造客戶聚合、業(yè)務融通、數(shù)據(jù)共享的統(tǒng)一網(wǎng)上服務平臺，實現(xiàn)全業(yè)務線上辦理、全天候“一站式”服務。

四、結(jié)語

近期可優(yōu)先推動較易實施的業(yè)務運營優(yōu)化、基層能力建設(shè)和保障支撐機制優(yōu)化等措施，未來逐步推動組織體系優(yōu)化。此外，還應配套建立健全市場投入和經(jīng)營效益同步增長和考核的評價機制和容錯機制。