眼下，在能源互聯(lián)網(wǎng)與能源市場化的雙驅(qū)動下，能源世界正在經(jīng)歷一場“四維”轉(zhuǎn)變——1)隨著新能源技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)能、用能成本不斷降低，能源世界正由有限的能源供給向充足的能源供給轉(zhuǎn)變;2)能源世界正由集中式產(chǎn)能向分布式能源轉(zhuǎn)變;3)能源世界正由單向的能源供應(yīng)向雙向的能源流動轉(zhuǎn)變，消費者將從單一的用能單位成為兼具用能和產(chǎn)能特質(zhì)的產(chǎn)銷合一者;4)能源世界正由“能源即商品”的概念向“能源即體驗”的模式轉(zhuǎn)變。

在改革的洪流中，傳統(tǒng)能源電力企業(yè)既要滿足更嚴格的監(jiān)管環(huán)境和能源結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的迫切需求，又要面對用戶需求的多樣性、能源市場開放后新進入者的擠壓式顛覆等諸多挑戰(zhàn)和壓力。

這讓它們有些力不從心，變軌發(fā)展一如箭在弦上，不得不發(fā)。

新生態(tài)、新業(yè)務(wù)、新模式

要轉(zhuǎn)軌，必先明確轉(zhuǎn)軌的方向，貿(mào)然行進容易脫軌。在電力企業(yè)應(yīng)用能源互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)對能源市場化的過程中，埃森哲認為，積極擁抱新生態(tài)、提前布局新業(yè)務(wù)、尋求投資新模式是其實現(xiàn)“新生”的三個源動力。

1、積極擁抱新生態(tài)

新時代，能源世界的“四維”轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)的變革中。任何一家能源電力企業(yè)都不再是單打獨斗，也不只是業(yè)內(nèi)競爭，而是在與諸多新進入者的競合中優(yōu)勝劣汰。

除了傳統(tǒng)的電力發(fā)、輸、配、售、調(diào)度外，能源互聯(lián)網(wǎng)中還出現(xiàn)了六類新玩家：交易、表記數(shù)據(jù)應(yīng)用、能源服務(wù)、能源管理、能源存儲、使能技術(shù)。即使是傳統(tǒng)價值鏈中的角色，也細分出了數(shù)字化發(fā)電優(yōu)化供應(yīng)商、分布式能源服務(wù)商和能源聚合商等新角色。

未來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將取決于所在生態(tài)系統(tǒng)的總體優(yōu)勢，以及企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的價值。企業(yè)與企業(yè)之間將通過平臺服務(wù)、戰(zhàn)略伙伴、創(chuàng)新聯(lián)盟、投資合資等多種形式，共同致力于靈活并快速地響應(yīng)市場需求。

2、提前布局新業(yè)務(wù)

能源互聯(lián)網(wǎng)時代，能源業(yè)務(wù)也從單一能源供應(yīng)變?yōu)槎喾N能源產(chǎn)品和服務(wù)的有機結(jié)合。如何實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)與新興增長型業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展，適時把握變革時機和變革風險等，已成為擺在傳統(tǒng)能源企業(yè)面前最大的問題。

根本不牢，地動山搖。傳統(tǒng)電力企業(yè)要發(fā)展新業(yè)務(wù)，首先需保住并激活傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)，讓它們更有彈性。埃森哲認為，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展須從長期規(guī)劃轉(zhuǎn)為敏捷迭代，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略滾動式調(diào)整，圍繞用戶需求建立彈性的業(yè)務(wù)和服務(wù)架構(gòu)，并通過設(shè)計思維實現(xiàn)敏捷的產(chǎn)品組合和創(chuàng)新，最終實現(xiàn)更快的市場響應(yīng)速度。

不過，鞏固核心業(yè)務(wù)并不意味著謹小慎微，甚至貽誤商機。因為當傳統(tǒng)能源電力企業(yè)還沉浸在挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)剩余價值時，新進入者已經(jīng)在攫取能源互聯(lián)網(wǎng)的新價值機遇了。這些“門口的野蠻人”正在革新能源行業(yè)的方方面面，比如用戶互動、資產(chǎn)管理到數(shù)字化運營、靈活的價格機制等等。因此，傳統(tǒng)能源企業(yè)需要趕在新業(yè)務(wù)變成新常態(tài)前做好布局。

轉(zhuǎn)軌的時間點非常重要，但沒有統(tǒng)一的時間表可循。上述過程中，傳統(tǒng)電力企業(yè)需基于能源互聯(lián)網(wǎng)的特點，處理核心業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)之間的銜接與協(xié)同關(guān)系，認清發(fā)展趨勢，在核心業(yè)務(wù)沒有進入衰退期前及時剝離非盈利業(yè)務(wù)，培育新興增長型業(yè)務(wù)。關(guān)鍵是處理好四個“變量”的平衡：不斷增長的資本投入、優(yōu)化運營和維護成本、滿足政策變化或監(jiān)管需求、投資于智能化解決方案。

3、尋求投資新模式

面對轉(zhuǎn)型，電力企業(yè)的傳統(tǒng)做法是進行重大的同行間并購，或基于當前利率的長期資本投資。但是能源互聯(lián)網(wǎng)時代的投資收益已不再基于所擁有的資產(chǎn)價值，傳統(tǒng)做法無法適應(yīng)可再生能源的波動性，以及用戶對分布式發(fā)電資產(chǎn)充分利用的要求。

埃森哲研究顯示，面向用戶的智能電網(wǎng)解決方案不失為一條出路。為此，電力企業(yè)迫切需要通過轉(zhuǎn)變投資模式降低資本支出，例如轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)出的投資模式或數(shù)字化投資。

荷蘭Eneco能源公司是歐洲傳統(tǒng)電力企業(yè)轉(zhuǎn)型的先鋒。它勇于放棄傳統(tǒng)發(fā)電市場，轉(zhuǎn)型為可再生能源供應(yīng)商，投資于用戶、社區(qū)、合作伙伴和其他利益相關(guān)方。Eneco未來的發(fā)展戰(zhàn)略是建立一個開放給第三方的服務(wù)平臺，促進家庭服務(wù)市場的增長。

支持變革的運營環(huán)境：在決定轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展之后，Eneco希望利用新能源和數(shù)字技術(shù)機遇，建立一個可持續(xù)的、永不過時的能源服務(wù)公司。它先于其他能源企業(yè)放棄化石能源發(fā)電而轉(zhuǎn)向綠色能源發(fā)電，制定了可持續(xù)發(fā)展和以用戶為核心的發(fā)展戰(zhàn)略。投資于新資產(chǎn)：意識到新技術(shù)是促進企業(yè)實現(xiàn)差異的工具后，Eneco將原來盲目的創(chuàng)新投資轉(zhuǎn)為以創(chuàng)造新生活和工作方式為目的的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展。更重要的是，Eneco認為想法也是一種資產(chǎn)，他們積極利用設(shè)計思維方法，發(fā)現(xiàn)想法、將想法轉(zhuǎn)換為成果，并持續(xù)改進、擴大其應(yīng)用。

交付創(chuàng)新體驗：Eneco向初創(chuàng)公司和合作伙伴投資以進行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，其首個成就是為用戶提供智能恒溫器，并逐步升級為智能家庭平臺，融合了更多第三方服務(wù)。

新未來、新體驗、新動能

能源互聯(lián)網(wǎng)促進了多種能源的綜合利用和新型業(yè)務(wù)市場的出現(xiàn)。核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展、變革時機和變革風險等成為擺在傳統(tǒng)能源電力企業(yè)面前的重大問題。究竟如何在新競爭環(huán)境中保持優(yōu)勢?需要具備哪些新能力?埃森哲認為，這些答案隱藏在數(shù)字化使能的用戶體驗交付、資產(chǎn)重置、柔性運營三個方面。

4、體驗創(chuàng)新

為應(yīng)對客戶需求的多樣性和不斷變化，電力企業(yè)要從被動的產(chǎn)品提供者向主動的“體驗締造者和引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)型。

角色定位：不斷審視未來發(fā)展趨勢和自身定位，在不同角色間轉(zhuǎn)換或疊加多種角色。能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中的每個角色都有各自的價值機遇和所需能力。為此企業(yè)需要明確目標、定義改進規(guī)則、積極實踐新業(yè)務(wù)。

附加了情感價值的體驗：能源互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新不再以產(chǎn)品或技術(shù)為核心，而是以用戶需求為核心——在于滿足消費者期待的無縫化、數(shù)字化、個性化的體驗，比如定制化的消費清單、能夠根據(jù)實時的能源使用情況提供最優(yōu)化的用能方案等。

5、資產(chǎn)重置

用戶需求更加多變，市場競爭愈發(fā)激烈。對于大型集團類電力企業(yè)而言，既要考慮如何將先進技術(shù)與運營、業(yè)務(wù)融合，也要考慮新舊系統(tǒng)的配合和替換。

多速IT戰(zhàn)略：領(lǐng)先的電力企業(yè)已不再利用幾個大型的IT系統(tǒng)支撐整個企業(yè)運營和管理，而是利用云、API等技術(shù)將前臺和后臺的IT系統(tǒng)進行松耦合的部署，或者利用遺留系統(tǒng)處理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而新系統(tǒng)支持新業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求切換IT運營模式。

投資于新生產(chǎn)力：只進行數(shù)字資產(chǎn)投資并不能幫助企業(yè)構(gòu)建新動能。未來五年，絕大部分涉及用戶操作的工作都將由機器人和人緊密合作完成，因此，企業(yè)應(yīng)在新生產(chǎn)力上加大投資。一方面投資未來的勞動力，包括新的人才戰(zhàn)略和數(shù)字化員工培訓;另一方面，將AI和機器人流程處理等新技術(shù)視為虛擬員工，充分利用虛擬員工優(yōu)化既有流程、挖掘數(shù)字價值。

6、柔性運營

柔性運營過程中，一切都是以人為核心，即面向用戶、員工和合作伙伴的需求設(shè)計流程和服務(wù)，利用數(shù)字技術(shù)并將設(shè)計思維應(yīng)用到企業(yè)的各個部門。

數(shù)字化生產(chǎn)力：無論是企業(yè)本身、企業(yè)績效的衡量標準、還是企業(yè)運營，都不應(yīng)該是冰冷和固化的，而應(yīng)該具有“人性”——更多關(guān)注于人的價值和發(fā)展，激勵員工適應(yīng)快速變化，進而參與到創(chuàng)新中。“人性”企業(yè)基于角色而不是基于崗位設(shè)計職位，鼓勵員工主動管理職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的數(shù)字化應(yīng)用能力，實踐企業(yè)內(nèi)部的開放創(chuàng)新模式。而數(shù)字化合作平臺、在線工作管理工具將幫助企業(yè)重建面向未來的人才管理系統(tǒng)。

將設(shè)計思維運用于管理和產(chǎn)品設(shè)計：電力企業(yè)需要利用新的方法設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)，滿足用戶需求。比如，將設(shè)計思維運用于產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，并成為一種領(lǐng)導方式。這一模式可提升用戶對服務(wù)或解決方案的體驗，同時，這也是電力企業(yè)優(yōu)化流程、快速適應(yīng)市場變化的新方式。

時下，新舊能源世界正在產(chǎn)生碰撞、融合。要想在能源互聯(lián)網(wǎng)時代保持領(lǐng)先，傳統(tǒng)電力企業(yè)需要以提升用戶體驗為核心，實現(xiàn)從核心到增長的適時變軌。

為此，他們需要構(gòu)建傳統(tǒng)能力外的新動能，以加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這包括從被動的產(chǎn)品提供者向主動的“體驗締造者和引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)型的能力，用全局觀思考資產(chǎn)組合并投資于數(shù)字化新生產(chǎn)力的能力、將設(shè)計思維滲透到“人本式”運營中的能力。企業(yè)如能在這些領(lǐng)域加快身體力行，那么其在面對未來市場變化時將更加從容不迫，游刃有余。