國家電網(wǎng)有限公司（以下簡稱國家電網(wǎng)）認(rèn)真貫徹黨中央、國務(wù)院決策部署，全面落實(shí)國企改革三年行動，按照國資委工作要求，聚焦主責(zé)主業(yè)，積極瘦身健體，多措并舉推進(jìn)壓減工作，取得明顯成效。2016年以來累計(jì)壓減存量法人1256戶、壓減比例80%，管理層級壓縮至4級，有力促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效、穩(wěn)健發(fā)展。

聚焦主責(zé)主業(yè) 夯實(shí)“基本盤”

一是深化改革攻堅(jiān)。積極實(shí)施魯能集團(tuán)和魯能體育改革，全面退出房地產(chǎn)和體育業(yè)務(wù)；創(chuàng)新推進(jìn)國企醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革，國中康健集團(tuán)以增資擴(kuò)股方式引入通用技術(shù)集團(tuán)；完成33家賓館酒店改革改制，關(guān)閉撤銷4家療養(yǎng)機(jī)構(gòu)，按期完成剝離國企辦社會職能目標(biāo)；完成裝備制造業(yè)務(wù)改革，實(shí)現(xiàn)“三大三小”（許繼、平高、山東電工電氣集團(tuán)以及南瑞集團(tuán)所屬南瑞恒馳、南瑞泰事達(dá)、重慶博瑞）平穩(wěn)移交。通過細(xì)化實(shí)化改革措施，解決了一批歷史遺留問題，更好地促進(jìn)公司集中精力做強(qiáng)做優(yōu)電網(wǎng)主業(yè)。二是精簡產(chǎn)權(quán)架構(gòu)。通過吸收合并、“子改分”等方式，將公司管理層級由8級壓縮至4級，其中電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“兩級法人、三級管理”。規(guī)范境外特殊目的公司，采用內(nèi)部業(yè)務(wù)重組整合、反向吸收合并等方式，累計(jì)注銷境外法人40戶，有效提升運(yùn)營效率。建立常態(tài)管控機(jī)制，嚴(yán)格審核法人戶數(shù)增長，確保產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)精簡高效。三是優(yōu)化發(fā)展布局。圍繞主責(zé)主業(yè)，在做專做精壓減工作的基礎(chǔ)上，積極構(gòu)建“一體四翼”發(fā)展布局，做強(qiáng)做優(yōu)電網(wǎng)主體業(yè)務(wù)，切實(shí)履行電力保供和能源轉(zhuǎn)型責(zé)任，助力新型電力系統(tǒng)建設(shè)和實(shí)現(xiàn)“雙碳”目標(biāo)；強(qiáng)化金融、國際、支撐產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)“四翼”業(yè)務(wù)的賦能保障，加強(qiáng)建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

開展專項(xiàng)治理 堵塞“出血點(diǎn)”

一是清理低效無效資產(chǎn)。采取央地合作、債股同劃的方式，妥善處置 “僵尸企業(yè)”。完成全部8項(xiàng)“兩非”剝離任務(wù)，進(jìn)一步夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量、提高資源配置效率。綜合運(yùn)用對外轉(zhuǎn)讓、吸收合并、清算關(guān)閉等多種方式，近三年累計(jì)清理低效無效股權(quán)投資64項(xiàng)、釋放資金29億元。積極盤活存量資源，近三年累計(jì)盤活閑置房產(chǎn)土地4015項(xiàng)、知識產(chǎn)權(quán)921項(xiàng)，釋放資金92億元。設(shè)立專業(yè)化資產(chǎn)管理平臺公司，有力提升處置和盤活效能。二是實(shí)施降杠桿減負(fù)債。實(shí)施“自由現(xiàn)金流+股權(quán)融資”與投資規(guī)模相協(xié)調(diào)的資本預(yù)算管理機(jī)制，拓展資本來源，嚴(yán)控帶息負(fù)債，保障公司穩(wěn)健運(yùn)營。2021年末公司資產(chǎn)負(fù)債率降至55.96%，較上年末下降0.32個百分點(diǎn)；超警戒（65%）和管控線（70%）子企業(yè)，分別較上年末減少89戶和68戶，下降37.6%和34.2%。三是開展虧損企業(yè)治理。將虧損企業(yè)治理工作納入企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核體系，按照“一企一策”制定治虧方案，強(qiáng)化跟蹤督導(dǎo)機(jī)制，確保工作取得實(shí)效。2021年公司納入國資委重點(diǎn)虧損子企業(yè)治理清單的15戶企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)扭虧，全面完成國資委重點(diǎn)虧損企業(yè)治理任務(wù)目標(biāo)。

建立長效機(jī)制 增強(qiáng)“動力源”

一是優(yōu)化調(diào)整管控模式。深化授權(quán)放權(quán)改革，公司總部分四批累計(jì)下放286項(xiàng)“放管服”事項(xiàng)，并針對電網(wǎng)監(jiān)管業(yè)務(wù)與市場化業(yè)務(wù)分別采用“戰(zhàn)略+運(yùn)營”“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”管控模式，實(shí)施差異化分類管理，優(yōu)化權(quán)責(zé)界面，規(guī)范法人治理，實(shí)現(xiàn)“放活”與“管好”相統(tǒng)一，充分調(diào)動各級單位的積極性，確保業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢高效。二是健全投資管理機(jī)制。創(chuàng)新構(gòu)建股權(quán)投資項(xiàng)目與價值“雙環(huán)互饋”管理機(jī)制，全面覆蓋股權(quán)投資可研、遴選、預(yù)算、實(shí)施、運(yùn)營、后評價等核心環(huán)節(jié)，對股權(quán)從出資設(shè)立到對外轉(zhuǎn)讓、無償劃轉(zhuǎn)、增資擴(kuò)股、終止清算實(shí)施全過程管理，有力促進(jìn)科學(xué)精準(zhǔn)投資，提高投入產(chǎn)出水平，增強(qiáng)價值創(chuàng)造能力。三是實(shí)施多維精益管理。依托數(shù)字技術(shù)和數(shù)據(jù)中臺，按“會計(jì)科目+管理對象+業(yè)務(wù)標(biāo)簽”方式，構(gòu)建企業(yè)價值圖譜，將過去僅能按法人主體進(jìn)行核算，細(xì)化穿透至可按設(shè)備、客戶、員工、項(xiàng)目多維度核算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有精準(zhǔn)的價值反映，每一個數(shù)據(jù)都有鮮活的業(yè)務(wù)場景，更加精準(zhǔn)評價資源消耗和價值貢獻(xiàn)，以此支撐在省公司建立內(nèi)部模擬市場機(jī)制，將經(jīng)營責(zé)任下沉到最小價值單元，激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)熱情，為企業(yè)發(fā)展注入更加強(qiáng)大的韌性、動力和活力。